ROZMOWA Z ROMANEM WOŹNIAKIEM - PREZESEM ZARZĄDU PLO SA
Niedawno decyzją rady nadzorczej PLO SA objął Pan stanowisko prezesa zarządu tej spółki. Co kryje się dzisiaj pod nazwą tej firmy i w jakiej kondycji Pan ją objął?
- PLO SA objąłem w dobrej kondycji ekonomicznej. Mój poprzednik Andrzej Osiecimski tak nią kierował, że w całym tym okresie uzyskiwała ona dodatnie wyniki ekonomiczne. Nie były to jednak wielkie zyski, które pozwoliłyby poważnie myśleć o inwestowaniu w rozwój floty. Dwoma najważniejszymi źródłami dochodów PLO były wpływy z długookresowego czarteru statku "Chodzież" oraz z działalności shipchandlerskiej, które PLO z powodzeniem prowadzą od lat 90.
Dużo ważniejszym osiągnięciem mojego poprzednika było uporządkowanie wielu spornych spraw, w tym uregulowanie przez firmę wielu zobowiązań finansowych, nawet z lat 90. W efekcie dzisiaj spółka jest ustabilizowana, nie posiada już żadnych poważniejszych długów, co samo w sobie, zważywszy na obecną, nadal trudną sytuację na rynkach żeglugowych, jest jej poważnym atutem. Mówiąc o PLO trzeba też wiedzieć, że są one 100 proc. właścicielem POL-Levant Linie Żeglugowe.
Zmiana na stanowisku prezesa PLO SA jest - moim zdaniem - dobrą okazją, by dokonać konsolidacji obu tych wzajemnie od siebie zależnych spółek, o czym zresztą od lat się mówi.
- Konsolidacja jest procesem, który ma zapewnić obniżkę kosztów, zwłaszcza wspólnych dla obu przedsiębiorstw, oraz skupienie środków własnych dla jednego z najważniejszych celów, jakim jest dla nas wymiana i pozyskanie nowego tonażu. W sytuacji funkcjonowania dwóch małych podmiotów na dzisiejszym, bardzo trudnym rynku żeglugowym konsolidacja jest w mojej ocenie potrzebna i niezbędna. Pozwala dokonać racjonalizacji szeregu kosztów, których przegląd aktualnie prowadzimy. Jednym z nich są koszty osobowe. Niestety, jeśli zamierzamy się jeszcze rozwijać jako PLO SA, jest ona koniecznością. Mówię niestety, bo konsolidacja związana musi być z poważną redukcją personelu obu spółek, którego obecnie jest zbyt dużo w stosunku do wykonywanych zadań i generuje zbyt dużo kosztów. Największym problemem zespołu pracowniczego obu spółek jest ich struktura pokoleniowa. Szczególnie trudna pod tym względem jest sytuacja w PLO, gdzie blisko 90 proc. kadry, w większości bardzo dobrych i doświadczonych fachowców, jest już w wieku emerytalnym lub przedemerytalnym. Nieco lepiej pod tym względem jest w POL-Levan, gdzie personel jest przeciętnie o 10 lat młodszy. W obu tych spółkach żeglugowych z obiektywnych przyczyn nie było koniecznej dla działania normalnej firmy zastępowalności pokoleniowej. W PLO w dużym stopniu było to następstwem konieczności wyjaśnienia wielu spraw spornych sprzed kilkunastu lat, którymi zajmowali się z reguły doświadczeni pracownicy, pamiętający realia tamtego okresu. Aktualnie prowadzimy konsekwentnie działania mające na celu zmianę struktury zatrudnienia. Chcemy przeprowadzić ją stosunkowo łagodnie i bezstresowo. Jednocześnie chciałbym stopniowo do firmy wprowadzać młode pokolenie, tak aby mogło ono jeszcze skorzystać z bogatego, a często unikatowego doświadczenia wielu świetnych, długoletnich specjalistów żeglugowych.
Czy po konsolidacji spółek tonaż eksploatowany przez POL -Levant nadal będzie operował głównie na
Morzu Śródziemnym?
- Jestem przekonany, że rynek ten będzie nadal naszym podstawowym. Wynika to z kilku zasadniczych przesłanek: ciągle mamy tam własną, dość dobrze rozwiniętą sieć akwizycyjno-agencyjną i na Morzu Śródziemnym jesteśmy dość dobrze znani, wszak jesteśmy tam obecni od lat dwudziestych ubiegłego wieku. Myślę też, że wydarzenia polityczne, które miały miejsce w ostatnim okresie w Tunezji, Libii i Egipcie, a obecnie w Syrii, po okresie gwałtownych napięć, dadzą wyraźny sygnał do odbudowy gospodarek tych państw. Będzie to duża szansa dla nas i tonażu, który planujemy eksploatować na szlaku między portami polskimi i portami państw basenu Morza Śródziemnego. Aktualnie szans operowania własnym tonażem na innych rynkach na własny rachunek nie widzę. Natomiast istnieje duży potencjał w większym zaangażowaniu się w obsługę ładunków skonteneryzowanych w
ramach współpracy z innymi operatorami kontenerowymi, wykorzystując sieć agencyjną "worldwide", z którą PLO nadal ma kontakt.
Wspomniał Pan o nowym tonażu, który PLO zamierza eksploatować na linii śródziemnomorskiej. Jakie to będą statki i kiedy wejdą do eksploatacji?
- Nasze plany na najbliższą przyszłość przewidują wejście do eksploatacji czterech statków typu multi-purpose. Zakładamy, że dwie pierwsze jednostki zakupimy w przyszłym roku i zastąpią one mocno już wysłużone dwa statki ro-ro: "Żerań, który ma już 25 lat, i o rok młodszy motorowiec "Chodzież.
Oczywiście decyzja o zakupie tych czy też innych statków należy do naszego głównego akcjonariusza: Agencji Rozwoju Przemysłu. Ona musi m.in. na podstawie dostarczonych jej przez nas informacji o stanie rynku i jego perspektywach, istniejącej tam konkurencji ze strony innych przewoźników, naszych atutach itp. podjąć się tego ryzyka.
Z przeprowadzonej przez nas analizy wynika, że przy sprzyjających dla nas okolicznościach (m.in. lekka poprawa rynku i wzrost zapotrzebowania na usługi transportu morskiego przez arabskie kraje Afryki Północnej) jesteśmy w stanie zakup ten sfinalizować z własnych środków i kredytów bankowych. W tym też kierunku będziemy zmierzać, intensyfikując swoją dotychczasową działalność i obniżając jej koszty, tak aby móc w chwili podjęcia decyzji o zakupie nowych statków dysponować jak największym kapitałem własnym.
PLO i POL-Levant pomimo trudnego rynku, przy realizacji zakładanych planów mają szansę stać się średniej wielkości przedsiębiorstwem żeglugowym i ponownie na trwale wpisać się w historię polskiej żeglugi handlowej.
Czy zamierza Pan również zintensyfikować m.in. świadczone przez PLO usługi jako przewoźnik NVOCC?
- Tak. Wykorzystując nasze kontakty i powiązania biznesowe chcemy poważnie zwiększyć wielkość i zakres naszych usług jako przewoźnika NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier). Obecnie takie usługi, które z powodzeniem realizujemy na linii dalekowschodniej, zamierzamy rozszerzyć również na inne relacje. Kontakty, które PLO ciągle jeszcze mają w świecie, są bardzo
cennym kapitałem, na bazie którego jeszcze można zintensyfikować tego rodzaju usługi. W niedalekiej przyszłości chcemy, by usługi tego rodzaju stanowiły, obok działalności transportowej własnej floty i shipchandlerki, trzecią nogę działalności PLO.
POL-Levant jest też właścicielem Domu Marynarza, który jeszcze w 1998 r. miał być przebudowany, kosztem 14 mln USD, na luksusowy hotel. W jego luksusowej restauracji śmietanka towarzyska, nie tylko Trójmiasta, miała powitać XXI wiek. W 2012 r. zamiast Marriotta zarządza nim POL-Levant. Dlaczego?
- Na początku 1999 r. jego planowaną przebudowę wstrzymały nie do końca rozstrzygnięte sprawy własnościowe tego obiektu należącego przed wojną do Pierwszego Polskiego Towarzystwa Kąpieli Morskich. Od tamtego czasu jego sprawy własnościowe są nierozstrzygnięte. Od kilkunastu lat toczy się w tej sprawie przed sądem w Warszawie postępowanie administracyjne, przy
zawieszonym procesie cywilnym. W tej chwili sąd czeka na kolejne dokumenty, o które poprosiło Ministerstwo Transportu i Gospodarki Morskiej. Dopóki warszawski sąd nie rozstrzygnie spraw własnościowych tego obiektu i zajmowanych przez niego terenów, od 1952 r. administrowanych i użytkowanych jako Dom Marynarza przez PLO, nie możemy prowadzić szerokiego zakresu prac modernizacyjnych. Wielka szkoda, że ten ciągle jeszcze z zewnątrz piękny, zbudowany w 1929 r. budynek, położony w jednym z najbardziej atrakcyjnych miejsc Gdyni, nierozerwalnie związany z historią tego miasta, nie pozwala w swym aktualnym stanie osiągać takich korzyści, na jakie liczyliśmy i nadal liczymy.
Dziękuję za rozmowę.
Wydrukuj artykuł