Z Wojciechem Witkowskim, do niedawna prezesem, a obecnie członkiem Rady Nadzorczej, Spedcont Spedycja Polska Sp. z o.o. rozmawia Maciej Borkowski - Zdecydował się pan przejść na emeryturę wcześniej, niż pozwalałby panu na to wiek. Był pan twórcą i szefem Spedcontu od samego początku. Jak to się zaczęło? - Historycznie rzecz ujmując, w 1992 r., ówczesny resort transportu poprosił mnie o rozpoczęcie działalności związanej z kontenerami - i w październiku oddelegowano mnie z PKP do nowo powstałej firmy Spedpol Spedycja Polska. W połowie była ona spółką Ministerstwa Transportu, a w połowie - szwedzkiego koncernu Bilspedition AB. Zaproponowano mi wtedy stanowisko szefa "pionu kontenerów wielkich" tej firmy. Nie było mi łatwo, w wieku 45 lat, rozstawać się z PKP, gdzie przepracowałem 24 lata. Po roku funkcjonowania w nowej firmie, stwierdziłem, że nie ma spójności logistycznej między nią a moim pionem. Poprosiłem więc właścicieli o możliwość stworzenia oddzielnej firmy, która zajmowałaby się tylko i wyłącznie logistyką kontenerową. W lipcu 1994 r. utworzyłem taką firmę, pod nazwą Spedcont, ze 100% udziałem Spedpolu. Firma zaczęła się rozwijać, zatrudnialiśmy ok. 250 osób (w tej chwili jest ich 95, wykonujących 30-40-krotnie większą pracę, niż w tamtych czasach). Po roku funkcjonowania firmy, odczułem, że zanosi się na jej całkowite przejęcie przez kapitał obcy. Po pewnych uzgodnieniach, rozpocząłem poszukiwania kapitału polskiego, żeby odkupić firmę od Spedpolu - i znaleźliśmy 2 takie podmioty. Jednym z nich był ówczesny Morski Port Handlowy Gdynia (obecnie Zarząd Morskiego Portu Gdynia), a drugim Pekaes SA. Szczęśliwie, w 1996 r., firma została odkupiona. - Jakie były cele działalności Spedcontu? - Ponieważ przewidywałem, że logistyka kontenerowa będzie się rozwijała, uważałem, iż na rynku polskim potrzebny jest podmiot, który stworzyłby dla portów (w których konteneryzacja "złapała wtedy wiatr w żagle") i armatorów logistyczne zaplecze lądowe. Jednocześnie zależało mi na tym, żeby był to podmiot niezależny. - To się chyba nie do końca udało? - Po kilkuletnich rozmowach, udało się doprowadzić do spotkania pozostałych portów z właścicielami, a więc portem Gdynia i Pekaesem, z udziałem PKP SA oraz PKP Cargo. Doszło nawet do podpisania listu intencyjnego, dotyczącego stworzenia wspólnego podmiotu, polskiego i niezależnego, który wykorzystałby niszę rynkową, jaka się wtedy tworzyła. W założeniach, nie byłby on zagrożeniem ani dla armatorów, ani dla portów, ani dla spedytorów. Mógłby oferować kontenerowe usługi logistyczne w oparciu o transport kolejowy, będąc jednocześnie przeciwwagą dla rozwijającego się transportu kołowego. - Dlaczego do stworzenia tego wspólnego podmiotu nie doszło? - Diabeł tkwił w szczegółach. Po kilku spotkaniach grupy roboczej, której przewodniczyłem, gdy zaczęliśmy rozmawiać o szczegółach, okazało się, że nie było odpowiednio elastycznego podejścia ze strony Grupy PKP. - Czy upatrywała ona w Spedconcie przyszłego konkurenta? - Myślę, że nie, gdyż moją intencją nie było stworzenie firmy, działającej jako operator z licencją, z własnymi lokomotywami i wagonami. Chciałem prowadzić tę firmę właśnie w oparciu o PKP Cargo, a więc narodowego wówczas przewoźnika. Miałby on już wtedy do dyspozycji, niejako "podaną na tacy", gotową firmę logistyczną. (Dopiero dzisiaj PKP Cargo mówią, że trzeba iść w tym kierunku). A ta, budująca się dopiero, firma miała już wtedy przyczółki lądowe - i została nie najgorzej wyposażona przez okres swojej działalności; myślę o kadrze, zapleczu, terminalach... Kiedy zaczynałem w niej pracę, na stanie był notes i 2 telefony. - Czy, patrząc z dzisiejszej perspektywy, słuszna była decyzja, żeby nie inwestować we własne środki przewozowe? - Z mojego punktu widzenia: tak. Logika postępowania była taka, że podmiot ten miał działać w oparciu o porty, które dostarczają ładunek i wykonują związane z nim czynności przeładunkowe oraz spedycyjne; w oparciu o PKP Cargo, które dawałyby swoje środki przewozowe, i w oparciu o Pekaes, który zapewniałby zaplecze samochodowe. Przy odpowiednim poukładaniu tych "klocków", byłby to podmiot spinający te wszystkie elementy. Inwestowanie we własny tabor oznaczałoby wejście w konkurencję z PKP Cargo. - No i wymagałoby dużego kapitału... - Tak. A tymczasem, funkcjonowanie podmiotu logistycznego, którego wizję miałem, pozwalało na skonsolidowanie elementów, które już właściwie były. Dzisiaj PKP Cargo mówią, że nie chcą być tylko przewoźnikiem, a "logistykiem". Tę decyzję trzeba było podjąć kilka lat temu. Usługa przewozowa, do której przyzwyczajone są PKP Cargo to: podstawić, zabrać, złączyć i pojechać, bez żadnej pobocznej odpowiedzialności. A logistyka, to coś zupełnie innego. Sprawa powołania wspólnego podmiotu wracała jeszcze parokrotnie, bo każdemu nowemu zarządowi PKP ta koncepcja wydawała się bardzo dobra. Szybka wymiana kadry kierowniczej sprawiała jednak, że co zaczynaliśmy rozmowy, to kończyły się one impasem. - Jak to się stało, że firma, która miała działać przede wszystkim na zapleczu portów, zaczęła się rozwijać w innych kierunkach, np. na linii Wschód - Zachód? - Spedcont, jako samodzielny podmiot, zaczął działać od 1994 r., a pierwsze ładunki z polskich portów miał dopiero w 1995 r. (było to 5 tys. TEU). Czyli do momentu wejścia w niszę portową, działał na innych kierunkach, choć może nie w takim zakresie, jak później. Świadczyliśmy, podobnie jak w portach, usługi na posiadanych terminalach lądowych, przy czym były to usługi szersze. Terminale portowe zajmują się głównie przeładunkiem i składowaniem, natomiast my świadczyliśmy jeszcze pewne elementy logistyki spedycyjnej, łącznie z dowozami. - Jak ocenia pan obecną pozycję Spedcontu, wśród innych firm zajmujących się transportem kolejowym do portów? - Był taki okres, że 100% ładunków kontenerowych przewożonych koleją obsługiwanych było przez Spedcont. W najlepszym, 2007 r., przewieżliśmy 175 tys. TEU. Z tego, na porty przypadło ponad 40 tys., natomiast większość to były przewozy Wschód - Zachód: na Ukrainę, do Rosji i dalej, na magistralę transsyberyjską. W najlepszym czasie, porty stanowiły 30% naszych obrotów, gdyż przyrosty ładunków w innych kierunkach były większe, niż przez polskie porty. Pozycja Spedcontu w portach zmalała w momencie pojawienia się prywatnych operatorów. Nie odkryję tu Ameryki, mówiąc, że zaczęli oni dawać lepsze, szybsze i bardziej regularne serwisy lądowe, niż PKP Cargo, w zakresie obsługi portów - posiadając odpowiedni tabor i kupując dostęp do infrastruktury. PKP Cargo obniżały jakość swoich usług, a tamci ją podwyższali, począwszy od ceny, a na regularności i czasie przewozu skończywszy. Są to elementy podstawowe, w związku z czym firmy te zaczęły przejmować określoną ilość ładunków. A to co nastąpiło w PKP Cargo w tym roku, czyli wzrost cen o 25-30% - podczas gdy, z jednej strony, mamy kryzys, a z drugiej - dużą ilość środków transportu lądowego na rynku - sprawia, że nikt nie chce wozić dłużej i drożej koleją. Przewozy wschodnie i południowe, oczywiście, stanowiły znaczącą część naszej działalności - zwłaszcza w czasie rozkwitu przewozów części samochodowych. To my "robiliśmy" dostawy z portów do FSO i 100% przewozów, z FSO czy Opla na Ukrainę. To były olbrzymie potoki ładunkowe. Bywały dni, że kursowało po 5 par pociągów dziennie, wożących po trzydzieści 40 kontenerów, czyli po 300 TEU na dobę, w każdą stronę! Zapewnialiśmy przez kilka ostatnich lat całą logistykę tych przewozów. A były to pociągi, które nie miały nawet minutowych opóźnień. To było osiągnięcie, jeśli chodzi o logistykę, na skalę europejską. - Czym obecnie Spedcont dysponuje w kraju, jako firma? - Przede wszystkim, bardzo dobrymi ludźmi, związanymi z firmą, którzy czują biznes i nie liczą czasu oraz mają do pracy stosunek - można tak powiedzieć - uczuciowy. Jeżeli chodzi o układ terytorialny, posiadamy 5 terminali kontenerowych. Największy z nich, 8,4 ha, w Łodzi. Jest on doskonale wyposażony, w pełni zmodernizowany, kosztem kilku milionów złotych, w ostatnich latach, całkowicie monitorowany (związane to jest z obsługą komputerowej firmy Dell). Oprócz tego, mamy terminale: w Sosnowcu (również zmodernizowany), Krakowie, Warszawie i mały terminal w Poznaniu, czasowo zamknięty, w związku z wymianą torów na kolejowej "dwójce". Pojawiają się opinie, że kontenerowe zaplecze lądowe jest słabe, ale np. nasza firma wykorzystuje swoje możliwości w 30%, czyli rezerwy są jeszcze bardzo duże. Szkoda, że żyjemy właśnie w czasie, gdy zapotrzebowanie na usługi spada. - Jak ocenia pan, w związku z tym, perspektywy Spedcontu? - Jestem optymistą. Nie będzie prędko 30-40% przyrostów, jakie notowaliśmy niedawno, ale myślę, że i ten rok firma zamknie "na plusie". Kierują nią młodzi i odważni ludzie. Jeżeli będzie to wymagało mojej pomocy, to również będę chciał dać coś z siebie. Oczywiście, będzie spadek obrotów, w sensie przemieszczenia przewozów. W naturalnej konsekwencji podniesienia cen przez PKP Cargo, przestawi się układ logistyczny, ale terminale będą w dalszym ciągu potrzebne. Możliwe, że depots zwiększą się nawet, gdyż minęły te czasy, gdy kontenery jeździły w systemie round-trip, pełne w jedną stronę, puste - w drugą. Teraz są odstawiane na depot i czekają na ładunek powrotny. Z tym wiążą się przeładunki. Poza tym, firma nadal będzie rozwijała działalność logistyczno-spedycyjną, w zakresie obsługi celnej, zabezpieczeń itp. Myślę, że dostaw ulicznych, będących dopełnieniem łańcucha transportowego, też nie będzie znacząco ubywać. Sądzę, że jeżeli PKP Cargo w dalszym ciągu utrzymywać będą taką restrykcyjną politykę cenową, to wejdą inni kolejowi operatorzy prywatni. Według wymogów Unii Europejskiej, jesteśmy zobligowani do wpuszczania na nasze terminale również innych, oprócz PKP, operatorów. Tu i ówdzie słyszymy, że są zainteresowani naszą bazą terminalową. Czyli jestem optymistą. Nie będzie się tyle woziło, ale firma będzie funkcjonowała. - Zatem, pożegnał się pan z prezesurą, ale nie z firmą... - Jeszcze w zeszłym roku - co się podobno rzadko zdarza u prezesów, bo raczej ich odwołują - miałem zamiar złożyć rezygnację. Nie było w tym żadnej kalkulacji - zdecydowały względy zdrowotne. Powiedziano mi wprost, że jeśli chcę się jeszcze jakiś czas pokołatać po tym świecie, to powinienem być "sprawny inaczej". Właściciele firmy zaproponowali mi udział w radzie nadzorczej, co daje mi możliwość dosyć częstego kontaktu z firmą i - być może - sugerowania nowemu kierownictwu pewnych rozwiązań, których mnie nie udało się spełnić. Liczę na dalszą łączność z polskimi portami i ludźmi, z którymi współpracowałem przez 17 lat. Sądzę, że mogę być jeszcze przydatny. - Dziękuję za rozmowę.