Minął rok od generalnych i głębokich zmian w radach nadzorczych i zarządach Stoczni Gdynia SA i ówczesnej Stoczni Gdańskiej, a obecnie Stoczni Gdańsk SA. Czas, aby spokojnie ocenić zarówno przyczyny zmian, jak i ich rezultaty. Latem 2005 r., w trakcie kampanii wyborczej, Lech Kaczyński, ówczesny kandydat na prezydenta, w zamian za poparcie w wyborach, obiecał "Solidarności" "uniezależnienie się" Stoczni Gdańskiej od Stoczni Gdynia. Nikt nie analizował i nie zastanawiał się na ile takie zmiany będą korzystne dla obu firm i polskiego przemysłu okrętowego. Nikt nie pytał o zdanie przedstawicieli środowiska okrętowców (np. Forum Okrętowego czy Towarzystwa Okrętowców "Korab" lub naukowców z Politechniki Gdańskiej), ani tym bardziej menedżerów stoczniowych. Zmiany były dokonane na żądanie związków i przeciwko ówczesnemu "układowi", a nie w kierunku konstruktywnych, przemyślanych przez fachowców propozycji restrukturyzacyjnych. Zadecydowały negatywne emocje, jakie zrodziły się wiele lat wcześniej, z poczucia krzywdy po bankructwie, w 1996 r., Stoczni Gdańskiej SA, której załoga była 40% właścicielem. Emocje te i poczucie krzywdy wezbrały ponownie, gdy syndyk upadłej stoczni sprzedawał jej majątek Trójmiejskiej Korporacji Stoczniowej - spółce akcyjnej, będącej w większości własnością Stoczni Gdynia. Spółka ta, po kupnie Stoczni Gdańskiej, przekształciła się w Stocznię Gdańską Grupa Stoczni Gdynia SA. Trudno było stoczniowcom gdańskim, u których zakorzeniło się poczucie przywództwa, nie tylko w świecie okrętowym, pogodzić się z tym, że Stocznia Gdynia, sama mająca kłopoty i nie najwyższych lotów organizację, będzie ich właścicielką. Mimo kilku prób prawnego podważenia tran- sakcji, sądy jej nie zakwestionowały. Wprawdzie Stocznię Gdańską sprzedano za zaledwie 115 mln zł - i to jeszcze z gotówką w kasie (42 mln zł), trzeba pamiętać, że sprzedano przedsiębiorstwo obciążone wieloma zobowiązaniami. Prawdą jest, że były również inne oferty kupna, ale gdyńska była najkorzystniejsza. Emocje uspokoiły się, gdy zaczęto masowo przyjmować zwolnionych po bankructwie stoczniowców, gdy Stocznia Gdynia zleciła Stoczni Gdańskiej pierwsze statki do budowy i praca ruszyła pełną parą, i gdy zaczęły się poważne inwestycje z wizją zwartej, kompaktowej stoczni i nowego ośrodka montażu kadłubów na wyspie Ostrów. Nie trwało to jednak długo. Gdy zaczęły się kłopoty w Gdyni, emocje te, umiejętnie podsycane przez liderów związkowych, przez rozdmuchiwanie kolejnych "afer", z każdym rokiem wzbierały. "Zło", jakie Stocznia Gdynia wyrządzała Stoczni Gdańskiej, personifikowano z ówczesnym prezesem Stoczni Gdynia, Januszem Szlantą - i z każdą osobą z jego nadania. Pogarszająca się sytuacja finansowa Stoczni Gdynia przekładała się na wymuszanie coraz niższych cen za budowane w Gdańsku statki i sekcje, opóźnione dostawy materiałów i niższe, a do tego opóźniające się, płace. Faktem jest, że żaden zarząd gdyński nie potrafił się zdobyć na radykalną restrukturyzację i cięcie kosztów, które pokazałyby, że ciężar wyrzeczeń obie stocznie ponoszą solidarnie. Stąd złudne mniemanie, że niezależność od Gdyni to panaceum na złą sytuację. Patrząc jednak na współdziałanie obu stoczni, z punktu widzenia techniczno-organizacyjno-kosztowego całej grupy, był to - mimo wszystko - lepszy układ niż separacja. Obie stocznie uzupełniają się potencjałami wytwórczymi, jak również funkcjami. Prawidłowy podział funkcji strategicznych, których koszt rozkładałby się na obie stocznie, dawałby optymalne rozwiązanie. Ścisła integracja wymagała jednak innego podejścia. Nie działania z pozycji silniejszego, ale stworzenia sprawiedliwej równowagi, w ramach organizacji podobnej do holdingu. Taki konkretny projekt powstał, pod nazwą Pomorska Grupa Stoczniowa (nie gdańska czy gdyńska, ale pomorska - wbrew pozorom to sprawa bardzo ważna). Zakładał on wydzielenie z obu stoczni strategicznych funkcji: marketingu, projektowania, finansowania, zaopatrzenia - i skupienie ich w tej nadrzędnej strukturze (PGS) oraz sprowadzenie obu stoczni do identycznej roli w grupie. Spowodowałoby to poczucie sprawiedliwości, z jednej strony i zdrową rywalizację na równorzędnych zasadach - z drugiej. Realizacja tego projektu, akceptowana we wstępnych konsultacjach przez wszystkie związki zawodowe w Stoczni Gdańskiej oraz władze samorządowe województwa, i przyjętego do realizacji przez oba zarządy na początku 2004 r., nigdy nie została realnie rozpoczęta. Stocznia Gdynia nie wykonała żadnego ruchu w tym kierunku. Mimo trudnego współdziałania i stosunkowo najniższej, spóźnionej pomocy publicznej, Stocznia Gdańska poprawiała wyniki finansowe. I tak: 2003 r. - strata 35 mln zł, 2004 r. - strata 10 mln zł, 2005 r. - zysk 0,3 mln zł. W momencie zmian, w marcu 2006 r., stocznia miała 4 mln zł zysku, a rok zakończyła stratą 20 mln zł - i to nie tylko z powodu bardzo dużego wzrostu kosztów ogólnych zarządu. Samodzielność kosztuje. Każda stocznia, zgodnie z zasadami kodeksu handlowego, była i jest niezależną firmą, której zarządy odpowiadają za własny wynik finansowy. Ale w tamtym układzie właścicielskim i organizacyjnym, o pełnej samodzielności nie było mowy, a każde jej przejawy w Gdańsku, na ogół nie były mile widziane w Gdyni. W rezultacie, w 2005 r., statutowo ograniczono samodzielność kontraktowania w Stoczni Gdańskiej. Podobnie było z szukaniem prywatnego inwestora, znalezienie którego jest konieczne dla rozwoju obu stoczni i jest podstawowym warunkiem pozytywnej decyzji Komisji Europejskiej, co do uznania zasadności dotychczasowej i przyszłej pomocy publicznej. Negatywna opinia KE to praktycznie bankructwo stoczni. Poprzedni zarząd Stoczni Gdańskiej upatrywał szansy w wejściu, jako inwestora, norweskiej grupy stoczniowej - Aker Yards. Rozmowy były daleko zaawansowane. Stocznia Gdańska podpisała, nie bez oporów ze strony Stoczni Gdynia, korzystne kontrakty handlowe z Akerem. Wspólnie stworzony został plan inwestycyjny, przewidujący finansowe wparcie ze strony Akera, ukierunkowany głównie na mechanizację i automatyzację procesów w obszarze obróbki i prefabrykację sekcji, w celu wykorzystania potencjału, jaki Stocznia Gdańska posiada w tzw. COOPK’u. Tylko I etap miał obejmować inwestycje rzędu kilkunastu milionów euro. Związek z Akerem dawał stoczni szanse na dostęp do najnowszych technologii i do wiedzy specjalistów tej bardzo oszczędnie i efektywnie funkcjonującej grupy, aktualnie najsilniejszej w Europie. Konkurencja w światowym przemyśle okrętowym rozgrywa się między krajami Dalekiego Wschodu a Europą. Dlatego, trzymanie z najsilniejszymi w Europie jest strategicznie najkorzystniejsze. Z całym szacunkiem dla obecnych, potencjalnych inwestorów, zarówno w Gdyni jak i w Gdańsku, nie są oni w stanie zaoferować tego co silny i efektywnie funkcjonujący inwestor branżowy. Niestety, temu inwestorowi nie sprzyjał nikt - poza ówczesnym prezesem Agencji Rozwoju Przemysłu. Nie angażował się w to rozwiązanie zarząd Stoczni Gdynia, jak i związki zawodowe, zafascynowane możliwością "uniezależnienia Stoczni Gdańskiej" i odwetu na Gdyni, jak i realną możliwością wpływania na decyzje personalne. Wszyscy, również nowy prezes ARP, zniechęcali Akera, każdy na miarę swoich możliwości - ale skutecznie. Krótko po rezygnacji z kupna Stoczni Gdańskiej, Aker nabył stocznię ukraińską w Nikołajewie, co potwierdza jego determinację do inwestowania w tym rejonie. Jednym z potencjalnych inwestorów, o którego zabiegają obie stocznie, jest ukraiński Donbas, a właściwie jego spółka córka, ISD Polska. Większościowym właścicielem Donbasu jest jeden z bogatszych rosyjskich oligarchów, Abramowicz, ponoć bliski zaufany prezydenta. Słychać już donośny chichot historii.